Ông David Michael, vị Chủ tịch Trung Quốc của tập đoàn tư vấn Boston đã nói “Trung Quốc đang có một sự kết hợp giữa việc nâng giá trị đồng nội tệ với lạm phát, và đó là một bước đổi thay cơ cấu đang diễn ra trong nền kinh tế nước này. ”Khoảng từ 10 đến 15 năm trước, Trung Quốc có thể cùng một lúc đạt được cả mức tăng trưởng kinh kế cao và tỉ lệ lạm phát thấp. Biểu hiện là có vô số cơ hội để cải thiện năng suất, sản xuất và nguồn lực.”

Tháng 8 vừa qua, lạm phát giá cả tiêu dùng của Trung Quốc ở ngưỡng 4,9 %, đó là một con số khá “nhợt nhạt” so với mức 28.3 % của Việt Nam cùng thời gian này. Tuy nhiên, tỉ lệ lạm phát này cũng đã cao hơn khoảng 0,7 % mức lạm phát hàng năm của Trung Quốc giai đoạn 1998 và 2006. Thêm nữa, giá sản xuất đang tăng gấp hai lần, nhanh như mức tăng của giá tiêu dùng.

Một sự "thay da đổi thịt" toàn diện thì có vẻ như dễ dàng hơn ở những thị trường đang "khởi sắc" như Trung Quốc và Ấn Độ so với những quốc gia như Hàn Quốc và Nhật Bản. Nhìn chung, doanh nghiệp ở những thị trường "tầm cỡ" hơn đã cắt giảm rất nhiều "đuôi thừa" từ những quy trình của họ - họ có nhiều hơn các đối thủ ở nơi khác một vài chiếc đòn bẩy. - Nguồn ảnh: Fotosearch.com

Để sống sót, nhiều nhà sản xuất trong số này sẽ phải đi theo sự dẫn dắt của Sandvik, công ty đang “làm mới” các dây chuyền hoạt động nhằm đẩy mạnh sản lượng. Việc kinh doanh chủ yếu ở Trung Quốc của công ty sản xuất này là một nhà máy sở hữu hoàn toàn tư nhân đóng tại thành phố công nghiệp Langfang, không quá cách xa Bắc Kinh. Nhà máy cho ra những dụng cụ các-bít liên kết dành cho giới tiêu dùng xe hơi, thiết bị vũ trụ, ray tàu và tàu hỏa, trong số khách hàng đó có công ty Chery Motor và Alstom của Trung Quốc. Một vài dụng cụ sản xuất theo tiêu chuẩn mà Sandvik thiết kế theo yêu cầu của khách hàng.

 Alain Bridoux, Giám đốc tài chính của tập đoàn Greater China cho biết, trong nhiều năm nay, công ty đã phải vật lộn với những vấn đề về chất lượng, hàng hóa sản xuất ra chỉ vừa đủ đáp ứng những tiêu chuẩn của công ty. Công nhân thiếu những kĩ năng cần thiết. Tuy nhiên, mới đây, Greater China đã điều hành theo hướng thay đổi dây chuyền hoạt động, đưa chất lượng công nghệ ngang tầm những nhà máy ở Ấn Độ, Mỹ, Thụy Điển hay Úc.

Mặc dù chi phí nhân công chỉ chiếm từ 15 đến 20 % trở xuống trong chi phí sản xuất ở Trung Quốc của Sandvik, công ty này vẫn phải chịu khoản phí cao hơn trong việc nhập khẩu thiết bị cho nhà máy ở Trung Quốc do thuế quan, thuế thường nộp và vấn đề vận tải của Trung Quốc. Sandvik đã quyết định duy trì nhà máy này, song tập trung vào việc nâng cao sản lượng. Công ty đã mua thiết bị mới, công nghệ cao từ châu Âu, bao gồm những máy được điều khiển bằng máy tính và một hệ thống đặt hàng và báo giá tự động cho phép khách hàng truy cập. Họ còn giới thiệu cả một chương trình đào tạo công nhân và xây dựng một đội báo giá chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng ở Trung Quốc cũng như nhiều quốc gia khác ở châu Á. Sandvik cũng tuyển mộ những cử nhân trẻ để làm việc tại các gian hàng cũng như tại văn phòng.

Theo Bridoux, sản lượng tăng sẽ giúp công ty này chống lại những khoản phí đang “leo thang” . “Chi phí lao động đang “tăng tốc” là một mối quan ngại đối với chúng tôi, song vẫn có thể bù đắp bằng lao động lành nghề hơn, năng suất gặt hái từ máy móc tốt hơn, tận dụng triệt để hơn những cỗ máy đó, và một tổ chức hoàn hảo hơn trong những nhà máy sản xuất của chúng tôi,” ông Bridoux khẳng định. “Chúng tôi có thể giảm thời gian chết của máy móc do sửa chữa và rút ngắn thời gian lắp đặt khi thay đổi sản xuất từ loại hình công cụ này sang loại hình công cụ khác.”

Langfang cũng tiếp nhận nhà máy “ọp ẹp” , đưa vào các quy trình sản xuất giảm thiểu phế thải mua của Toyota Motors. Sandvik đã chỉ định một kĩ sư làm việc toàn thời gian để nỗ lực hết sức. Cho đến nay, Sandvik có khả năng đẩy bất kì sự tăng chi phí ròng nào sang phía khách hàng của công ty này.

 Jimmy Hexter, giám đốc hãng tư vấn của tập đoàn McKinsey tại văn phòng đại diện ở Bắc Kinh cho rằng đây là một sự chuyển đổi mà nhiều công ty ở Trung Quốc nên thực hiện. “Thậm chí cách đây chỉ vài năm, các nhà đầu tư đã lần đầu tiên mở những nhà máy ở Trung Quốc bởi chi phí nhân công rẻ mạt…và thường thì họ không đầu tư vào những phương pháp tiếp cận tốt nhất trong sản xuất,” Hexter nói. “Nếu bạn đặt chân vào một nhà máy, bạn sẽ phát hiện ra vô khối những sự lãng phí – thừa lao động, dư hàng tồn kho, và đống phế liệu cao ngất. Điều này đặc biệt đúng ở những công ty Trung Quốc, song nó cũng đúng với cả các tập đoàn xuyên quốc gia.”

Hexter khẳng định rằng các công ty thường có thể tiết kiệm từ 10 đến 20 % trong chi phí mua bán nguyên vật liệu bằng cách nâng cao chức năng thu mua và đầu tư vào nhân lực của họ.

Đi tìm tiếng nói

Một sự “thay da đổi thịt” toàn diện thì có vẻ như dễ dàng hơn ở những thị trường đang “khởi sắc” như Trung Quốc và Ấn Độ so với những quốc gia như Hàn Quốc và Nhật Bản. Nhìn chung, doanh nghiệp ở những thị trường “tầm cỡ” hơn đã cắt giảm rất nhiều “đuôi thừa” từ những quy trình của họ - họ có nhiều hơn các đối thủ ở nơi khác một vài chiếc đòn bẩy.

Các công ty này cũng có thể sử dụng một “thủ thuật” khác để đáp trả những khoản lợi nhuận “cỏn con”, đó là: xúc tiến kinh doanh nhiều hơn thông qua những hoạt động đang vận hành ở công ty. Tại Seoul, nhà cho vay tài chính tiêu dùng bậc 3 – Leadcorp, tập đoàn làm chủ những công việc kinh doanh ở các trạm xăng và khách sạn bên đường đã thực thi điều này.

Tổng Giám đốc tập đoàn Leadcorp là Seung-Soo Kim nói “Chúng tôi không thể tăng giá đối với khách hàng của chúng tôi bởi đối thủ cạnh tranh không làm vậy.” “Đây là một thị trường hết sức cạnh tranh. Ngân hàng Citibank cũng đã đưa ra một hoạt động cho vay  vốn tại đây, dù cho ngân hàng này đã đóng cửa trụ sở ở của nó ở Nhật Bản.”

Mới chi gần đây, Leadcorp đã lâm vào tình trạng thê thảm. Khi lạm phát ở Hàn Quốc “trèo” lên mức cao kỉ lục của cả thập kỉ, ông  đã nhận ra rằng chi phí cấp vốn của ông tăng từ 7 % hồi cuối tháng 3 lên con số 9.6 %. Xét trên khía cạnh khác của cùng vấn đề, tỉ lệ trung bình mà Leadcorp đã tính vào các khách hàng của họ đã giảm từ 55 % ở thời điểm cuối năm ngoái xuống 47 % vào thời điểm hiện tại, sau khi chính phủ Hàn Quốc đổi hướng nhằm kiểm soát tỉ lệ tối đa đối với loại hình cho vay này.

Ông Kim đã phải dùng đến biện pháp cuối cùng là “thổi phồng” sổ cho vay của công ty để “ngụy biện” cho những khoản lợi nhuận đang co hẹp lại – ông ta đang “lấp lỗ hổng” cho những khoản chi phí và phụ phí cấp vốn cao hơn bằng sự tăng trưởng trong quy mô tài sản cũng như “bước tiến” trong doanh thu. Cùng thời gian này, ông Kim cũng duy trì một mặt bằng phụ phí hành chính và phổ biến. Những khoản vay ngày càng được Leadcorp rót nhỏ giọt cho các cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ thông qua mạng Internet và 16 chi nhánh của công ty. Việc chỉnh hướng mở rộng sổ vay đạt tới một mức giá nhất định, tuy nhiên: tỉ lệ khoản cho vay không phát huy tác dụng đạt gần 4 %. Con số này đã tăng lên từ mức 3,1 % vào năm ngoái, song nó vẫn còn khá thấp.

Không đơn thuần chỉ là sự “co hẹp”

Các công ty của châu Á dường như bị “trơ đầu” bởi một môi trường kinh doanh khắc nghiệt hơn và chắc chắn sẽ rơi vào tình cảnh thảm bại trước khi có những “đột phá”. Tuy nhiên việc cắt giảm biên chế không phải cách ứng phó hợp lý duy nhất. Đối với các công ty mà vẫn có “nền tảng” tiền mặt vững chắc thì một sự giảm tốc lại có thể cho họ nhiều cơ hội.

Một trong những công ty thuộc loại này là Lanxess, công ty của Đức thành lập từ phòng hóa chất của Bayer. Cũng giống như các đối thủ cạnh tranh, Lanxess nhận thấy các khỏan phí của công ty đang tăng lên. Martin Kraemer, Giám đốc tài chính của Lanxess đã nói “Dầu thô là một, song không phải là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến những hóa đơn thanh toán cho các nguyên vật liệu thô của chúng tôi.”

Mặc dù vậy, khác với nhiều công ty cùng lĩnh vực kinh doanh, Lanxess có khả năng đẩy toàn bộ những khoản chi phí về phía khách hàng. Kraemer nói rằng Lanxess đã tăng giá sản phẩm, bao gồm các hóa chất đặc biệt, cao su và nhựa thêm 6 % trong 6 tháng đầu năm, mức tăng giá kỉ lục so với các doanh nghiệp cùng loại trên toàn cầu. Ông này quy kết việc tăng phí bảo hiểm mà công ty này phải nộp cao hơn các đối thủ.

Sự cân bằng tiền mặt của công ty không bị ảnh hưởng bởi lạm phát, giờ đây Lanxess đang hướng tới việc “trải” tiền trong vai trò là người đi mua trên toàn cầu. Tháng 3 vừa qua, công ty này đã “rót” một khoản đầu tư lớn nhất để xây dựng một nhà máy cao su mới trị giá 400 triệu euro (vào khoảng 571 triệu USD) tại Singapore phục vụ sản xuất cao su butyl cho những chiếc lốp không cần săm của loại xe ôtô tốc độ cao tiết kiệm nhiên liệu.

Lanxess cũng đã xúc tiến vụ mua lại đầu tiên tại Trung Quốc vào hồi tháng 6, tiếp quản một cơ sở sản xuất chất nhuộm hiện đại ở Jinshan từ một đối tác kinh doanh người Trung Quốc. Lợi nhuận cốt lõi của vụ mua lại này là vị trí của cơ sở đó gần với một nhà máy cán và trộn chất nhuộm giáp Thượng Hải, do đó nó được đảm bảo bởi một đường cung nguyên vật liệu thô ổn định và vì vậy giúp duy trì chi phí ở mức thấp.

Một công ty có nên mở rộng giống Lanxess, thu hẹp như Gati hay tổ chức lại như Sandvik hay không? Tất nhiên chúng ta không thể tìm ra câu trả lời chung nhất. Song đó là một lựa chọn mà các Giám đốc tài chính ở lục địa Á sẽ sớm phải quyết định.

Thu Hà ( Dịch từ CFOAsia)

TIN LIÊN QUAN
	Châu Á đang mất dần sức hấp dẫn?
	Sự kỳ diệu tiếp theo của châu Á
	Khoảng trống nhân lực ở châu Á
	Châu Á sẽ trở thành người hùng kinh tế thế giới
	Lạm phát ở Trung Quốc: Bài học phổ biến của châu Á?
	Phật giáo sẽ giúp Châu Á bừng sáng
	Nguồn gốc của cuộc khủng hoảng gạo ở Châu Á
	Tâm trạng khách du lịch: “Đó là Châu Á, con yêu!”
	Cà phê sữa và cảnh hồ: Vẻ quyến rũ nhất châu Á